Business – Pagina 2 – Crisbie Coach

Osare ma non troppo

1970: la NASA, agenzia spaziale americano, termina lo “Skylab“: una stazione spaziale concepita per accogliere 3 persone per un periodo di tre mesi. Ma, mentre la tecnologia é avanzata, la decorazione interna lascia un po’ a desiderare: l’abitacolo é freddo, triste, austero…gli astronauti meritano di meglio!

La NASA quindi si rivolge a un professionista del design, Raymond Loewy, che lavora nel campo dell’estetica applicata agli oggetti industriali. Per esempio, ha concepito e disegnato diversi logo di marche famose, delle linee di auto e di locomotive e persino l’Air Force One, l’aereo del Presidente degli Stati Uniti.

Arrivando alla NASA, Raymond rimane a bocca aperta. La decorazione dello Skylab? Troppo blu che diffonde un colore pallido. L’illuminazione? Arriva dall’alto e crea delle ombre angoscianti. Propone quindi di installare degli oblò per guardare fuori.

Raymond segue il principio M.A.Y.A. (Most Advanced Yet Acceptable), che in pratica significa: osare ma non troppo. Se un’invenzione o un design é troppo rivoluzionario, il consumatore si spaventa.

Questa idea tiene conto di un “pregiudizio – biais – cognitivo“, cioè una deformazione del nostro modo di pensare, molto comune: il pregiudizio di familiarità. Si tende a preferire quello che si conosce, perché ci rassicura, piuttosto che quello che non si conosce. Per questo, per esempio, i produttori utilizzano la pubblicità: per rendere familiare i loro prodotti ai consumatori.

Secondo Raymond, un’innovazione importante deve contenere un elemento rassicurante per essere accettata.

Con gli oblò, i coraggiosi occupanti dello Skylab, hanno potuto ammirare una vista familiare: la nostra cara vecchia Terra!

Photo by The New York Public Library on Unsplash

I soldi fanno la felicitá?

Markus Persson, un uomo d’affari svedese di 36 anni, passa il suo tempo su Twitter, dove parla della sua vita e quella della sua ditta. Un giorno twitta qualcosa che cambierá per sempre la sua vita.

Markus ha creato nel 2009 il video game chiamato Minecraft, una specie di Lego virtuale che é diventato un fenomeno sociale. Peró, improvvisamente, si stanca di gestire la sua ditta, Mojang.

Cosí una sera di giugno del 2014 annuncia su Twitter che mette in vendita Mojang. In zero attimi, un gigante dell’IT la compra per 2,5 miliardi di dollari (circa 2,2 miliardi di euro).

In vacanza permanente o disteso sul divano nella sua villa di lusso, continua a raccontare la sua vita su Twitter: si lamenta di non vedere più i suoi amici, che le feste a Ibiza sono diventate noiose…insomma, per farla breve, si deprime.

Markus potrebbe essere la vittima di quello che é chiamato il paradosso di Easterlin, dal nome dell’economista che lo ha dimostrato. Richard Easterlin ha osservato per lungo tempo che, mentre il reddito pro capite degli Stati Uniti cresceva, l’indice di felicità delle persone non aumentava nella stessa maniera.

Successivamente, altri ricercatori hanno scoperto che piú soldi si hanno piú si é felici, ma c’é un limite: oltre ai 75.000 dollari (circa 68.000 euro) non si sarebbe piú felici, nel senso che la felicitá non aumenterebbe oltre questo limite.

Markus ha guadagnato molto di piú di 75.000 dollari ma non ha piú amici, non ha progetti per il futuro ed é anche depresso. In Twitter si mette a litigare con i suoi followers e fa commenti che vengono ritenuti razzisti e misogini.

Il risultato é che nel 2019, la grande ditta IT che aveva comprato Mojang non lo invita nemmeno alla celebrazione del decimo anniversario di Minecraft e cancella perfino il suo nome dai credits del gioco.

Markus ha guadagnato molto ma ha anche perso molto.

Cosa ne pensi del paradosso di Easterlin? Saresti piú felice con piú soldi? Ti basterebbero 68.000 euro all’anno per essere felice? Per quanto mi riguarda sarei decisamente felice con 68.000 euro!

Il giro del mondo

Un po’ di tempo fa, in un negozio di vestiti, vedo un bel paio di jeans, che non sono neanche cari.

Però, dettaglio curioso, nessuna etichetta che ne indichi la provenienza, nessun “made in”. Decido di iniziare una piccola indagine, chiedendo per prima cosa al commerciante, che non ne ha la minima idea. Mi fingo allora membro di un’associazione di consumatori, gli elenco tutta una serie di normative che sta violando e quindi mi da l’indirizzo del magazzino dove li ha comprati.

Telefono a questo magazzino, sempre fingendomi un’esponente di un’associazione di consumatori. Non fanno una piega, ne hanno già parlato in precedenza con dei giornalisti e quindi mi raccontano la storia dei jeans. Innanzitutto, sono fatti con cotone proveniente dal Benin. I fili di cotone sono quindi tinti in Spagna, prima di essere spediti a Taiwan per essere tessuti in diversi pezzi separati (tasche, gambe, ecc.).

Cottono Flower – Foto di Jan Haerer da Pixabay

Questi pezzi sono successivamente inviati in Tunisia, per essere cuciti con dei fili in poliestere giapponese. La fabbrica aggiunge anche i bottoni, le chiusure lampo, i rivetti che sono fabbricati in Giappone con dei metalli australiani.

Quindi i jeans lasciano la Tunisia verso un deposito in Francia da dove verranno smerciati in tutta Europa. Insomma i jeans hanno percorso circa 65.000 chilometri: una volta e mezzo il giro della terra.

La produzione di questi jeans è decisamente “globalizzata”: per vendere i jeans al minor prezzo possibile, si cerca il costo più basso di produzione a tutti i livelli. Il produttore moltiplica le tappe per ottimizzare il suo costo globale di fabbricazione. La tintura è meno costosa qui, i bottoni sono meno cari là, ecc.

Questo pone diversi problemi: la cultura del cotone richiede molta acqua per dei paesi che non ne hanno molta, le condizioni di lavoro degli operai sono indegne, i trasporti consumano molto petrolio e rilasciano gas serra.

I jeans costano molto cari al pianeta, anche se sono venduti a un prezzo finale interessante per il consumatore.

Ci sono tanti altri esempi come questo. I gamberetti danesi vengono puliti in Marocco e poi rinviati in Danimarca per essere poi commercializzati. Peggio ancora i gamberoni scozzesi partono verso la Tailandia per essere decorticati alla mano in una grande multinazionale e ritornare in Scozia dove vengono cotti per poi essere rivenduti.

Ma ne vale pena? Non sarebbe meglio riportare la produzione vicino ai luoghi di vendita, riducendo il consumo di energia e di idrocarburi, facendo finalmente del bene al nostro pianeta?

Cosa ne pensi? Scrivimi!

La tazza? Me la tengo!

1990, Cornell University, Stati Uniti. Un professore distribuisce delle tazze carine ad alcuni dei suoi studenti. Per offrire del caffè? Non proprio…

Il professore si chiama Daniel Kahneman, uno psicologo che lavora sull’economia comportamentale, cioè studia come gli individui prendono decisioni in merito ai loro consumi, a quello che acquistano e vendono, ai loro investimenti.

Con le tazze vuole fare un esperimento. Metà degli studenti riceve una tazza, l’altra metà non riceve nulla. Quindi, il professore chiede ad ogni gruppo a che prezzo pensano si possa vendere la tazza: quelli che hanno la tazza rispondono 7 dollari, quelli che non ce l’hanno sono disposti a comprarla per 3 dollari.

Secondo la teoria economica, le tazze dovrebbero essere commercializzate intorno ai 5 dollari, in quanto sarebbe il prezzo che, dopo una negoziazione, raggiungerebbero le due parti: quello proposto dai possessori della tazza (venditori) e quello degli interessati a comprarla (compratori). Questo si chiama prezzo di equilibrio cioè il prezzo della tazza stabilito dal mercato.

A questo punto il professore propone agli studenti senza tazza di ricevere o la tazza o 5 dollari. Offre poi agli studenti con la tazza di comprargliela per 5 dollari. La scelta é la stessa per tutti: la tazza o i soldi.

Il risultato è che gli studenti senza la tazza accettano i soldi, mentre gli studenti con la tazza rifiutano di venderla.

Perché? La ragione è il cosiddetto effetto dotazione (endowment effect): attribuiamo più valore a qualcosa che abbiamo già e non siamo disposti a venderlo nemmeno in cambio del suo valore reale nel mercato.

A causa di questo pregiudizio psicologico (psychological bias), anche le persone che non vogliono necessariamente fare del profitto, non sono molto propense a dare via per esempio un vecchio mobile, l’auto o la casa perché ne sovrastimano il valore. Tuttavia, questo pregiudizio può essere utile nel commercio: quando un venditore ci offre qualcosa gratis o ce la fa provare per un po’ di tempo (che so, un materasso per esempio) é perché spera che poi la compriamo!

E tu, hai mai tenuto qualcosa che ti é stato offerto per un po’ di tempo?

Migliore amico al lavoro: 3 idee

Hai un buon amico al lavoro? E se sei un capo, pensi che la maggior parte dei tuoi collaboratori abbiano un collega che considerano un buon
amico?
Ricerche condotte negli Stati Uniti dimostrano che:

l’84% di coloro che hanno risposto dicono che non sarebbero contenti di lavorare se non avessero colleghi simpatici;
il 67% afferma di avere almeno un caro amico al lavoro;
coloro che affermano di avere amici tra i colleghi di lavoro sono anche coloro che amano di più andare a lavorare;
il 41% ha lasciato il lavoro perché non amavano l’ambiente;
il 36% dice che sarebbero disposti a guadagnare meno in cambio di un
ambiente lavorativo ideale.

Gallup.com in un articolo del gennaio 2018 dichiara che le ricerche che hanno condotto nel corso degli anni, mostrano ripetutamente il legame esistente tra avere un caro amico al lavoro e l’impegno messo nel lavoro stesso. Quando gli impiegati si identificano con i colleghi del proprio team, si sentono portati verso azioni positive che beneficiano il business, azioni che altrimenti non avrebbero considerato se non avessero avuto forti relazioni con i loro colleghi.

Un articolo dell’agosto 2017 apparso sull’Harvard Business Review a firma di Emma Seppälä e Marissa King dell’Università di Yale, afferma che le persone che hanno un “migliore amico al lavoro” non sono solo più propensi ad essere felici e godere di buona salute, ma sono anche più impegnate nel loro lavoro. Gli impiegati che dicono di avere amici al lavoro hanno livelli di produttività più alti, sentono meno il bisogno di cambiare lavoro e sono più soddisfatti del lavoro che fanno rispetto alle persone che non hanno amici.

È interessante fare una considerazione sull’ultimo punto (n. 5) dei dati presentati sopra. Un ambiente di lavoro che si avvicina di più ai propri ideali e dove si possono trovare degli amici farebbe rinunciare ad uno stipendio maggiore. Il nocciolo di questa questione risiede nella promozione di una cultura favorevole allo sviluppo di amicizie tra gli impiegati perché in questo modo si otterrebbe un’onestà che i soldi non possono comprare. Le organizzazioni dovrebbero concentrarsi in quello che potrebbero fare per creare una cultura di inclusione e amicizia. Questo non significa forzare gli impiegati a diventare amici, ma piuttosto creare una cultura dove l’amicizia si possa sviluppare naturalmente.

Ecco tre suggerimenti per incoraggiare e sostenere l’amicizia all’interno delle organizzazioni:

promuovere collaborazione e comunicazione aperta;
creare le condizioni per cui la gente si possa incontrare e parlare;
promuovere attività sociali diversificate.

Tu ci proveresti?

Responsabilità e motivazione

Verso la metà degli anni 2000, l’imprenditore americano Brian Robertson pensò che per rendere più efficace il suo business bisognasse cambiare il modo di prendere decisioni. Fu il quel periodo che emerse il concetto di olacrazia per la prima volta.

Secondo Robertson, per funzionare in maniera più agile, la sola soluzione è favorire l’autonomia e ridurre il numero delle parti coinvolte in una decisione. In un’olacrazia, ogni compito/missione aziendale dà luogo alla costituzione di una squadra che è libera di prendere le decisioni che riguardano i propri obiettivi. A condizione, ovviamente, di restare coerenti con gli obiettivi generali dell’impresa.

Cosa significa concretamente lavorare in un ambiente olacratico? Innanzitutto restituire il senso e la responsabilità del proprio lavoro ai collaboratori. Per far questo, ci si può organizzare in gruppi di poche persone, massimo una decina, completamente autonomi. Quindi ciascun gruppo prende delle decisioni concrete per il gruppo stesso, senza che ci sia nessun controllo o nessuna validazione gerarchica.

Per argomenti di importanza strategica, i dibattiti hanno luogo a livello di direzione e tutti vi partecipano. I voti sono uguali. Il voto di un giovane neolaureato alla sua prima esperienza di lavoro conta allo stesso modo di un dipendente di lunga esperienza. I gruppi possono ricevere un budget per finanziare le loro proposte e iniziative varie. Questo permette che le decisioni siano prese rapidamente e che si segua l’intelligenza collettiva.

Questo tipo di organizzazione orizzontale cerca di adattarsi alle esigenze e alle aspettative delle nuove generazioni. Negli ultimi anni, infatti, i giovani in cerca di lavoro richiedono alle aziende flessibilità, autonomia, responsabilità e soprattutto un senso di utilità. I concetti di lavoro senza senso (bullshit job) e brown-out^[1]sono sempre più diffusi.

L’olacrazia, mettendo davanti la persona, sembra rispondere a questi problemi perché fa prendere coscienza alla persona stessa della sua importanza all’interno di un team. Responsabilizzare permette di motivare, di coinvolgere e quindi di essere più efficaci.

Ovviamente, non si andrà sempre d’accordo all’interno di un team. Ma anche questo rappresenta un valore aggiunto, perché lo scopo dell’olacrazia non è quello di eliminare le differenze, anzi tutti sono incoraggiati a prendere la parola, a esprimere i propri dubbi e le proprie perplessità in modo tale da poter analizzare tutte le opzioni e le contraddizioni possibili immediatamente. La soluzione verrà trovata dal gruppo stesso, dopo aver superato le eventuali incomprensioni. Certo, bisogna essere in grado di mettere da parte il proprio ego perché è il progetto collettivo che conta e che è prioritario.

^[1]In inglese, il brown-out è il taglio dell’elettricità. In senso esteso, possiamo definire il brown-out come la mancanza di energia nel lavoro dovuta alla percepita mancanza di senso del lavoro stesso.

Ti senti leader o capo?

Ci sono persone che si comportano in modo naturalmente autoritario e persone che invece sono più propense alla collaborazione, al gioco di squadra, condividono idee e si prendono responsabilità. Possiamo considerare quest’ultime, leader naturali? Essere capo non significa necessariamente essere un leader. I leader hanno un carisma naturale, i capi a volta sono insopportabili.

Dove sta la differenza? Naturalmente nella personalitá. Non puoi essere un leader se per esempio non sei capace di ascoltare, di lavorare in squadra, di pensare al benessere altrui oltre che al tuo. I leader naturali si battono per la creazione di un ambiente di lavoro positivo, inclusivo e che ti faccia sentire parte di un’organizzazione che si prende cura di te.

Se i leader non sono manager, forse possono creare un po’ di caos e confusione ma dovrebbero essere ascoltati dal management perché hanno sicuramente dei follower che condividono la loro visione e la loro idea.

Se invece un manager non è leader? Dovrebbe cercare di ascoltare attentamente le persone con le quali lavora, per conoscere i lori bisogni, le loro aspirazioni e le loro ambizioni. Dovrebbe evitare di abusare del potere attribuito dalla posizione che occupa. Dovrebbe evitare favoritismi tra lo staff e dovrebbe evitare anche di fare micro-management.

Tu ti senti leader o capo? Fammelo sapere!

5 miti da sfatare sugli imprenditori.

Penso di dire una cosa scontata affermando che fare l’imprenditore non è una cosa semplice. Quello che non è scontato invece sono le caratteristiche personali che vengono attribuite agli imprenditori, che hanno l’aria di veri e propri miti. Eccone qui cinque.

1. Gli imprenditori amano il rischio. Non c’è niente di più falso. A parte alcune persone, come, per esempio, quelli che fanno sport estremi, gli imprenditori sono persone che il rischio cercano di controllarlo, come la maggior parte di tutti noi. Quello che fanno è analizzare il rischio potenziale e prevedere un piano di intervento per ciascuna categoria di rischio individuata.

2. Gli imprenditori sono dei visionari. In realtà gli imprenditori testano la loro idea giorno dopo giorno. Gli imprenditori sono persone molto flessibili con un grande spirito di adattamento, questo sì. La loro idea può cambiare anche radicalmente in base alle esigenze del mercato.

3. Gli imprenditori sanno fare delle previsioni. Penso che gli imprenditori si fidino di più di quello che fanno. Qualsiasi previsione si possa fare è destinata a scontrarsi con la realtà che cambia sempre più in fretta. Gli imprenditori imparano a fidarsi della loro intuizione.

4. Gli imprenditori non sono come noi. In realtà sì, gli imprenditori sono come noi, non si nasce imprenditori, lo si diventa. Come tutte le cose, anche l’imprenditoria si può apprendere. Quello che è importante è l’idea di business da sviluppare, più rara o strana è, meglio è. Non è nemmeno importante saper fare un business plan (che comunque viene insegnato nelle business schools o che, più semplicemente, si può scaricare da Internet), che serve principalmente per chiedere finanziamenti o sponsorizzazioni. Gli imprenditori sperimentano tutti i giorni il loro modello di impresa e imparano dal mercato, dai loro clienti e dai loro potenziali clienti.

5. Gli imprenditori hanno successo da soli. Falso anche questo: gli imprenditori devono poter contare su una squadra. Oggi come oggi è impensabile poter fare tutto da soli. Le cose da fare sono mille e tante volte sono pure complesse. Perciò, bisogna poter contare su tante persone dalle competenze diverse e che siano integrabili facilmente tra di loro.

Tu come sei? Ti senti un po’ imprenditore? Fammelo sapere!