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La leggenda di senbazuru, i mille origami a forma di gru

Realizzare mille gru in origami porterebbe fortuna e prosperità. Oggi, questa antica tradizione giapponese si è diffusa in tutto il mondo ed è diventata un simbolo di speranza e di pace.

Secondo una tradizione giapponese, fare mille gru di carta porterebbe fortuna. Secondo la leggenda, la gru è un uccello che vive mille anni. Ogni gru di carta rappresenta perciò un anno della vita di questo uccello. Dopo aver realizzato mille gru d’origami, il tuo desiderio sarà realizzato.

Generalmente questa tradizione è volta a sostenere una buona causa o un matrimonio. Questa cerimonia è molto comune nella comunità giapponese degli Stati Uniti, che attribuisce significati diversi ai colori: il rosso è l’amore, il bianco la purezza, l’oro la ricchezza, il verde la salute, il giallo la creatività, il blu la lealtà e il viola la spiritualità.

Questa tradizione si è diffusa nel mondo grazie a Sadako Sasaki, che aveva solamente due anni quando la bomba atomica colpí Hiroshima. Malata di leucemia, Sadako si ispira alla leggenda delle mille gru e le vuole realizzare in origami. Comincia a formulare dei desideri di guarigione, poi, quando si rende conto che non vivrá a lungo, augura pace al mondo. Lei riuscì a realizzarne solo 644, ma la sua famiglia e i suoi amici finiranno l’opera e piegarono 1000 gru in suo onore. Per commemorare Sadako e le migliaia di bambini vittime di Hiroshima, il Monumento della Pace dei Bambini è stato costruito all’interno del Memorial della Pace di Hiroshima. Ogni anno, circa 10 milioni di gru di carta vengono inviati al Monumento della Pace da tutto il mondo, dando così senso al messaggio di pace di Sadako.

Prova a fare anche tu gli origami

La bellezza dell’origami risiede nel creare noi stessi un oggetto da donare a una persona a noi cara. Questo atto di creazione e di generosità permette di connetterci alle persone che contano per noi.

Che ne pensi, ci proverai?

The Challenges of Communicating Across Cultures

I live and work in an real multicultural environment.

The city where I live is Brussels that hosts about 150 different nationalities. The place I work with is the European Commission where all the 28 European Union nationalities are represented.

Sometimes it is difficult to communicate to each other, as you have to pay much attention to other’s sensitivity, emotions and feelings.

Day after day, I learned that each culture has their own approach to communication. 

I found a very interesting the book of the anthropologist Edward Hall, Beyond Culture. He identified the importance of context in communication and raised the attention on the “invisible” type of communication, by which groups of people understand and interpret the world.

The framework proposed by Hall for approaching intercultural communication is high-context and low-context cultures, which refer to the values cultures place on indirect and direct communication.

It is important to note that no culture is completely high-context or low-context, since all societies contain at least some parts that are both high and low. For example, the United States is a low-context culture while doing business, but during family gatherings tend to be high-context.

Let us see now the main features of the two cultural types.

High-Context Cultures

A high-context culture relies on implicit communication and nonverbal cues. In high-context communication, a message cannot be understood without a great deal of background information. Asian, African, Arab, central European and Latin American cultures are generally considered to be high-context cultures.

With people belonging mainly to high-context cultures, you may encounter the following:

  1. Misunderstanding when exchanging information
  2. Impression of a lack of information
  3. Large amount of information is provided in a non-verbal manner, e.g. gestures, pauses, facial expressions
  4. Emphasis on long term relationships and loyalty
  5. Unwritten rules that are taken for granted but can easily be missed. 

Low-Context Cultures

A low-context culture relies on explicit communication. In low-context communication, more of the information in a message is spelled out and defined. Cultures like the Germans, Scandinavians, Americans and Australians are generally considered to be low-context cultures.

Dealing with people belonging mainly to low-context cultures, you may find the following:

  1. All meaning is explicitly provided in the message itself
  2. Extensive background information and explanations are provided verbally to avoid misunderstandings
  3. People tend to have short-term relationships
  4. People follow rules and standards closely.

To avoid “diplomatic incidents”, I try to pay much attention to my interlocutor languages and “imitate” them using the technique of the mirror, namely, repeating the body language, the type of words they use, how they overall handle the conversation.

What about you? Which culture do you think you belong to? Which technique do you use to better communicate across cultures?

Capire la comunicazione interculturale

Vivo e lavoro in un ambiente estremamente multiculturale: Bruxelles è una città molto accogliente che ospita circa 150 nazionalità diverse; lavoro per la Commissione europea dove sono rappresentate tutte le 28 nazionalità dell’Unione europea.

A volte la comunicazione con le persone provenienti da una cultura diversa risulta difficile perché si deve prestare molta attenzione alla sensibilità, alle emozioni e ai sentimenti altrui.

Giorno dopo giorno, ho imparato che ogni cultura ha il proprio approccio alla comunicazione. 

Il libro Beyond Culture dell’antropologo Edward Hall, individua l’importanza del contesto nella comunicazione e porta alla luce un tipo di comunicazione “invisibile”, in cui l’invisibile è il modo in cui i gruppi capiscono e interpretano il mondo. Il quadro che offre l’autore per affrontare la comunicazione interculturale è quello delle culture ad alto contesto e a basso contesto. Esse si riferiscono ai valori che le culture attribuiscono alla comunicazione indiretta e diretta.

È importante notare che nessuna cultura è completamente ad alto contesto o a basso contesto. Ad esempio, mentre gli americani si rapportano con una cultura a basso contesto mentre fanno affari, durante le riunioni di famiglia tendono ad essere ad alto contesto.

Vediamo ora le principali caratteristiche dei due tipi culturali.

Culture ad alto contesto

Una cultura ad alto contesto si basa sulla comunicazione implicita e sui segnali non verbali. Nella comunicazione ad alto contesto, un messaggio non può essere compreso senza una grande quantità di informazioni di base. Il modo in cui si comunica é altrettanto importante di quello che si comunica. Si valorizza l’appartenenza ad un gruppo. Le culture asiatiche, africane, arabe, dell’Europa centrale e dell’America Latina sono generalmente considerate culture ad alto contesto. 

Con persone appartenenti principalmente a culture di alto contesto, è possibile riscontrare:

1. incomprensione durante lo scambio di informazioni

2. l’impressione che manchino delle informazioni perché vengono fornite in modo non verbale, ad esempio con gesti, pause, espressioni facciali

4. enfasi sulle relazioni a lungo termine e sulla lealtà

5. regole “non scritte” che sono date per scontate ma possono risultare incomprensibili agli appartenenti ad un gruppo diverso.

Culture a basso contesto

Una cultura a basso contesto si basa sulla comunicazione esplicita e diretta. Nella comunicazione a basso contesto, la maggiore parte delle informazioni in un messaggio viene scritta e definita. L’orientamento culturale principale é l’individualismo. Tedeschi, scandinavi, americani e australiani sono generalmente considerati come appartenenti alla cultura a basso contesto.

Avendo a che fare con persone appartenenti principalmente a culture di basso contesto, è possibile che:

1. il messaggio contenga tutte le informazioni necessarie e nulla di più

2. gli approfondimenti vengono forniti verbalmente per evitare malintesi

3. le persone tendono ad avere relazioni a breve termine

4. le persone seguono attentamente le regole e le norme.

Per evitare “incidenti diplomatici” io cerco di osservare il mio interlocutore e di “emulare” la gestione complessiva della conversazione utilizzando la tecnica dello specchio, cioè ripetendo il linguaggio del corpo e il tipo di parole che utilizza.

E tu, a quale gruppo culturale pensi di appartenere? Quale tecnica usi per comunicare meglio?

I Keep The Mug!

1990, Cornell University, United States. A professor distributes pretty mugs to some of his students. A general tour of coffee? Not really…

The professor is Daniel Kahneman, a psychologist who works on behavioral economics: he studies how individuals make their decisions to consume, buy, sell, invest.

With his mugs, he does a little experiment. Half of the students receives one, the other half does not receive anything. Then, the professor asks each group at what price they think the mug could be sold: those who have the mug said they are ready to sell for 7 dollars. And those who do not have it are ready to buy it for 3 dollars.

According to the economic theory, mugs should trade around 5 dollars: it would be a middle ground, the price which mug sellers (supply) and buyers (demand) would agree, after negotiation.

This is called the equilibrium price, which sets the value of the mug in the mug market. But Kahneman tries something else: he proposes to the students without a mug to receive either the mug, or   5 dollars. He offers to the students with a mug to buy them, also for 5 dollars. The choice is the same for everyone: a mug or 5 dollars.

The result is that the students who do not have a mug accept the money but the students who already have the mug refuse to give it away.

Why? The reason is the so-called endowment effect: we give more value to something that we already have and we are not ready to give it away to its real value on the market.

Because of this psychological bias, people have a hard time getting rid of a piece of furniture, their old car, or a house, because they overestimate the value.

But this bias that can also be useful for trading: when a seller offers us for example a subscription, a mattress or ... a mug to test for free for a while, it is because they hope that in the end we will be willing to pay to keep it!

And you, have you ever kept anything offered by a seller?

La tazza? Me la tengo!

1990, Cornell University, Stati Uniti. Un professore distribuisce delle tazze carine ad alcuni dei suoi studenti. Per offrire del caffè? Non proprio…

Il professore si chiama Daniel Kahneman, uno psicologo che lavora sull’economia comportamentale, cioè studia come gli individui prendono decisioni in merito ai loro consumi, a quello che acquistano e vendono, ai loro investimenti.

Con le tazze vuole fare un esperimento. Metà degli studenti riceve una tazza, l’altra metà non riceve nulla. Quindi, il professore chiede ad ogni gruppo a che prezzo pensano si possa vendere la tazza: quelli che hanno la tazza rispondono 7 dollari, quelli che non ce l’hanno sono disposti a comprarla per 3 dollari.

Secondo la teoria economica, le tazze dovrebbero essere commercializzate intorno ai 5 dollari, in quanto sarebbe il prezzo che, dopo una negoziazione, raggiungerebbero le due parti: quello proposto dai possessori della tazza (venditori) e quello degli interessati a comprarla (compratori). Questo si chiama prezzo di equilibrio cioè il prezzo della tazza stabilito dal mercato.

A questo punto il professore propone agli studenti senza tazza di ricevere o la tazza o 5 dollari. Offre poi agli studenti con la tazza di comprargliela per 5 dollari. La scelta é la stessa per tutti: la tazza o i soldi.

Il risultato è che gli studenti senza la tazza accettano i soldi, mentre gli studenti con la tazza rifiutano di venderla.

Perché? La ragione è il cosiddetto effetto dotazione (endowment effect): attribuiamo più valore a qualcosa che abbiamo già e non siamo disposti a venderlo nemmeno in cambio del suo valore reale nel mercato.

A causa di questo pregiudizio psicologico (psychological bias), anche le persone che non vogliono necessariamente fare del profitto, non sono molto propense a dare via per esempio un vecchio mobile, l’auto o la casa perché ne sovrastimano il valore. Tuttavia, questo pregiudizio può essere utile nel commercio: quando un venditore ci offre qualcosa gratis o ce la fa provare per un po’ di tempo (che so, un materasso per esempio) é perché spera che poi la compriamo!

E tu, hai mai tenuto qualcosa che ti é stato offerto per un po’ di tempo?

Best Friends at Work: 3 Ideas

Do you have a best friend at work? And if you’re the boss, do you think most of your employees would be able to name a co-worker they consider a close friend?
Surveys carried out in the US show the following findings:

  1. 84% of respondents said a job can’t truly be great unless they have great co-workers.
  2. 67% said they have at least one co-worker who they consider a close
    friend.
  3. Those who said they have close friends at work are more than twice
    as likely to also say they look forward to going to work than colleagues who don’t.
  4. 41 % said they’d left a job because they didn’t like the culture.
  5. 36 % said they’d take a pay cut for a more ideal workplace culture.

Gallup.com wrote in January 2018 that their research had repeatedly shown a concrete link between having a best friend at work and the amount of effort employees expend in their job.
When employees possess a deep sense of affiliation with their team members, they are driven to take positive actions that benefit the business — actions they may not otherwise even consider if they did not have strong relationships with their co-workers.

Yale University professors Emma Seppälä and Marissa King wrote in Harvard Business Review in August 2017: “People who have a best friend at work are not only more likely to be happier and healthier, they are also seven times as likely to be engaged in their job. What’s more, employees who report having friends at work have higher levels of productivity, retention, and job satisfaction than those who do not.”

It is interesting to look at that last item above (no. 5) about what would prompt employees to take a pay cut: a workplace that better approaches their ideal, which seems to include more friendships.

It suggests that fostering a culture where employees truly feel like they are working in a culture among friends, might get the kind of loyalty money cannot buy.

Organizations can and should be focusing on how they can build a culture of friendship and inclusion. It is not about forcing employees to be friends. Rather, it’s to create a culture where friendships can naturally develop.

Here are three ideas for fostering and supporting friendships within organisations:

  1. Promote open communication;
  2. Encourage people to get to know one another;
  3. Support social activities.

Would you give it a try?

Migliore amico al lavoro: 3 idee

Hai un buon amico al lavoro? E se sei un capo, pensi che la maggior parte dei tuoi collaboratori abbiano un collega che considerano un buon
amico?
Ricerche condotte negli Stati Uniti dimostrano che:

  1. l’84% di coloro che hanno risposto dicono che non sarebbero contenti di lavorare se non avessero colleghi simpatici;
  2. il 67% afferma di avere almeno un caro amico al lavoro;
  3. coloro che affermano di avere amici tra i colleghi di lavoro sono anche coloro che amano di più andare a lavorare;
  4. il 41% ha lasciato il lavoro perché non amavano l’ambiente;
  5. il 36% dice che sarebbero disposti a guadagnare meno in cambio di un
    ambiente lavorativo ideale.

Gallup.com in un articolo del gennaio 2018 dichiara che le ricerche che hanno condotto nel corso degli anni, mostrano ripetutamente il legame esistente tra avere un caro amico al lavoro e l’impegno messo nel lavoro stesso. Quando gli impiegati si identificano con i colleghi del proprio team, si sentono portati verso azioni positive che beneficiano il business, azioni che altrimenti non avrebbero considerato se non avessero avuto forti relazioni con i loro colleghi.

Un articolo dell’agosto 2017 apparso sull’Harvard Business Review a firma di Emma Seppälä e Marissa King dell’Università di Yale, afferma che le persone che hanno un “migliore amico al lavoro” non sono solo più propensi ad essere felici e godere di buona salute, ma sono anche più impegnate nel loro lavoro. Gli impiegati che dicono di avere amici al lavoro hanno livelli di produttività più alti, sentono meno il bisogno di cambiare lavoro e sono più soddisfatti del lavoro che fanno rispetto alle persone che non hanno amici.

È interessante fare una considerazione sull’ultimo punto (n. 5) dei dati presentati sopra. Un ambiente di lavoro che si avvicina di più ai propri ideali e dove si possono trovare degli amici farebbe rinunciare ad uno stipendio maggiore. Il nocciolo di questa questione risiede nella promozione di una cultura favorevole allo sviluppo di amicizie tra gli impiegati perché in questo modo si otterrebbe un’onestà che i soldi non possono comprare. Le organizzazioni dovrebbero concentrarsi in quello che potrebbero fare per creare una cultura di inclusione e amicizia. Questo non significa forzare gli impiegati a diventare amici, ma piuttosto creare una cultura dove l’amicizia si possa sviluppare naturalmente.

Ecco tre suggerimenti per incoraggiare e sostenere l’amicizia all’interno delle organizzazioni:

  1. promuovere collaborazione e comunicazione aperta;
  2. creare le condizioni per cui la gente si possa incontrare e parlare;
  3. promuovere attività sociali diversificate.

Tu ci proveresti?

A Poem: Die Slowly by Martha Medeiros

He who becomes the slave of habit,
who follows the same routines every day,
who never changes brand,
who does not risk and change the color of his clothes,
who does not talk to people he doesn’t know
dies slowly.


He who makes television his guru
dies slowly.


He or she who shuns passion,
who prefers black on white,
and the dots on the “i” to a whirlpool of emotions,
precisely those that recover the gleam of the eyes,
smiles from the yawns,
hearts from the stumbling and feelings
dies slowly.


He or she who does not turn things topsy-turvy,
who is unhappy at work,
who does not risk certainty for uncertainty,
to thus follow a dream,
those who do not forego sound advice at least once in their lives,
die slowly.


He who does not travel,
who does not read,
who can not hear music,
who does not find grace in himself,
dies slowly.


He who slowly destroys his self love,
who does not allow himself to be helped,
who spends days on end complaining about his own bad luck,
about the rain that never stops,
dies slowly.


He or she who abandon a project before starting it,
who fail to ask questions on subjects he doesn’t know,
he or she who don’t reply when they are asked something they do know,
die slowly.


Let’s avoid death in small doses,
reminding oneself that being alive requires an effort far greater than the simple fact of breathing.


Only a burning patience will lead
to the attainment of a splendid happiness.

Martha Medeiros