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Migliore amico al lavoro: 3 idee

Hai un buon amico al lavoro? E se sei un capo, pensi che la maggior parte dei tuoi collaboratori abbiano un collega che considerano un buon
amico?
Ricerche condotte negli Stati Uniti dimostrano che:

l’84% di coloro che hanno risposto dicono che non sarebbero contenti di lavorare se non avessero colleghi simpatici;
il 67% afferma di avere almeno un caro amico al lavoro;
coloro che affermano di avere amici tra i colleghi di lavoro sono anche coloro che amano di più andare a lavorare;
il 41% ha lasciato il lavoro perché non amavano l’ambiente;
il 36% dice che sarebbero disposti a guadagnare meno in cambio di un
ambiente lavorativo ideale.

Gallup.com in un articolo del gennaio 2018 dichiara che le ricerche che hanno condotto nel corso degli anni, mostrano ripetutamente il legame esistente tra avere un caro amico al lavoro e l’impegno messo nel lavoro stesso. Quando gli impiegati si identificano con i colleghi del proprio team, si sentono portati verso azioni positive che beneficiano il business, azioni che altrimenti non avrebbero considerato se non avessero avuto forti relazioni con i loro colleghi.

Un articolo dell’agosto 2017 apparso sull’Harvard Business Review a firma di Emma Seppälä e Marissa King dell’Università di Yale, afferma che le persone che hanno un “migliore amico al lavoro” non sono solo più propensi ad essere felici e godere di buona salute, ma sono anche più impegnate nel loro lavoro. Gli impiegati che dicono di avere amici al lavoro hanno livelli di produttività più alti, sentono meno il bisogno di cambiare lavoro e sono più soddisfatti del lavoro che fanno rispetto alle persone che non hanno amici.

È interessante fare una considerazione sull’ultimo punto (n. 5) dei dati presentati sopra. Un ambiente di lavoro che si avvicina di più ai propri ideali e dove si possono trovare degli amici farebbe rinunciare ad uno stipendio maggiore. Il nocciolo di questa questione risiede nella promozione di una cultura favorevole allo sviluppo di amicizie tra gli impiegati perché in questo modo si otterrebbe un’onestà che i soldi non possono comprare. Le organizzazioni dovrebbero concentrarsi in quello che potrebbero fare per creare una cultura di inclusione e amicizia. Questo non significa forzare gli impiegati a diventare amici, ma piuttosto creare una cultura dove l’amicizia si possa sviluppare naturalmente.

Ecco tre suggerimenti per incoraggiare e sostenere l’amicizia all’interno delle organizzazioni:

promuovere collaborazione e comunicazione aperta;
creare le condizioni per cui la gente si possa incontrare e parlare;
promuovere attività sociali diversificate.

Tu ci proveresti?

A Poem: Die Slowly by Martha Medeiros

He who becomes the slave of habit,
who follows the same routines every day,
who never changes brand,
who does not risk and change the color of his clothes,
who does not talk to people he doesn’t know
dies slowly.

He who makes television his guru
dies slowly.

He or she who shuns passion,
who prefers black on white,
and the dots on the “i” to a whirlpool of emotions,
precisely those that recover the gleam of the eyes,
smiles from the yawns,
hearts from the stumbling and feelings
dies slowly.

He or she who does not turn things topsy-turvy,
who is unhappy at work,
who does not risk certainty for uncertainty,
to thus follow a dream,
those who do not forego sound advice at least once in their lives,
die slowly.

He who does not travel,
who does not read,
who can not hear music,
who does not find grace in himself,
dies slowly.

He who slowly destroys his self love,
who does not allow himself to be helped,
who spends days on end complaining about his own bad luck,
about the rain that never stops,
dies slowly.

He or she who abandon a project before starting it,
who fail to ask questions on subjects he doesn’t know,
he or she who don’t reply when they are asked something they do know,
die slowly.

Let’s avoid death in small doses,
reminding oneself that being alive requires an effort far greater than the simple fact of breathing.

Only a burning patience will lead
to the attainment of a splendid happiness.

Martha Medeiros

Lentamente muore – poesia di Martha Medeiros

Lentamente muore
chi diventa schiavo dell’abitudine,
ripetendo ogni giorno
gli stessi percorsi,
chi non cambia la marcia,
chi non rischia e cambia colore dei vestiti,
chi non parla a chi non conosce.

Muore lentamente
chi evita una passione,
chi preferisce il nero sul bianco
e i puntini sulle “i” piuttosto che
un insieme di emozioni,
proprio quelle che fanno brillare gli occhi,
quelle che fanno di uno sbadiglio un sorriso,
quelle che fanno battere il cuore davanti all’errore e ai sentimenti.

Lentamente muore
chi non capovolge il tavolo,
chi è infelice sul lavoro
chi non rischia la certezza per l’incertezza
per inseguire un sogno,
chi non si permette almeno una volta nella vita di fuggire ai consigli
sensati.

Lentamente muore
chi non viaggia,
chi non legge,
chi non ascolta musica,
chi non trova grazia in se stesso.

Muore lentamente
chi distrugge l’amor proprio
chi non si lascia aiutare;
chi passa i giorni a lamentarsi della propria sfortuna
o della pioggia incessante.

Lentamente muore
chi abbandona un progetto prima di iniziarlo,
chi non fa domande sugli argomenti che non conosce,
chi non risponde quando gli chiedono qualcosa che conosce.

Evitiamo la morte a piccole dosi
ricordando sempre che essere vivo
richiede uno sforzo di gran lunga maggiore del semplice fatto di
respirare.

Soltanto l’ardente pazienza porterà al raggiungimento
di una splendida felicità.

Martha Medeiros

Dealing with Difficult People

Starting from the assumption that each of us can be a difficult person to someone, there are big categories of difficult people to which you can relate in different ways.

Let’s start with what we can call the “tanks“. What are the characteristics of these people? As the name suggests, they are people who crush others. How? For example, flinging pointed barbs and making bitter jokes. They decide instinctively and become impatient easily. They attack to intimidate, they claim to be right and threat the others. How can we react to similar behaviour? You can try, for example, to stand up to them without claiming to be right. It may be useful calling them by name to get their attention, asking them if they are serious, trying going beyond the joke to understand the intentions behind this behaviour. Another technique may be to be friendly, that is behaving in a diametrically opposite way to theirs. You could also manage the pauses and try to confront them alone to unmask them without humiliating them.

A second type of difficult people are those that can be defined as “explosives“. They are people who easily lose control and tend to offend. They generate silence in the interlocutor who should try to look them in the eye to make them understand that we are taking them seriously. To calm them down, you could look for a moment of intimacy, like having a drink together, to clarify what is wrong and offer your help.

A third category of difficult people are those who always complain. Who doesn’t know anyone like that? These are people with an external LoC, that is with little control over their lives. They put their problems on others and often use “but”. The antidote to use with these people is listening to make them know that we understand but without showing solidarity. We need to stimulate them to find a solution by themselves and ask them if they have ideas on how to solve the problem.

We then have “silent” people, who are closed and barely react . They could be confused because they don’t understand but at the same time they don’t dare to ask. In reality, by remaining silent they could gain an advantage, as silence offers them protection. With these people, you may try to show empathy, looking at them in a friendly way and going into informal conversations, out of the usual context.

A fifth type is represented by the “unreliable” people, that is those people who, in order to please, make commitments knowing that they will not be able to comply with. You would need to make clear with them how things are and offer a compromise on an equal level, to find a win win solution for both.

Then there are the “negativists“, that is those who say no to everything. They also have an external LoC and often tend to be distressed. The antidote for this type of people is based on a positive and realistic opposition. It is better not to discuss with them but to propose alternatives without offering solutions, to allow them time to make informed decisions.

The seventh category of difficult people is that of the “experts“. They are divided into two groups. True experts and fake ones. The first have the right answer for everything. If you tell them that it is not true they may become upset. They feel strong and think they don’t need anyone. With this kind of people it is important to repeat what they say and ask precise questions to get operational answers. The fake experts are those who are informed but do not go deeper. You would need to explain things as they are to these people but in a face-to-face context so they don’t lose face.

Finally, the last category of difficult people I have identified are the “indecisive“. These people do not have clear ideas and are blocked by excessive concern about others’ sensitivity. They are emotionally involved and think that problems would disapper on their own if you let some time pass. It is important to help these people make things clear, offer them a solution and support without putting pressure.

And you, have you found a category of difficult people besides these ones? Let me know!

Come gestire le persone difficili

Partendo dal presupposto che ciascuno di noi può risultare una persona difficile agli occhi degli altri, ci sono alcune grandi categorie di persone particolarmente difficili a ciascuna delle quali corrisponde un modo specifico di rapportarsi.

Cominciamo da quelle che possiamo definire “carri armati”. Quali sono le caratteristiche di queste persone? Come dal nome si può intuire, sono persone che schiacciano gli altri. In che modo? Per esempio, lanciando frecciatine e facendo battute aspre. Decidono istintivamente e si spazientiscono facilmente. Attaccano per intimidire, pretendono di avere ragione e minacciano. Come si può reagire di fronte a un comportamento simile? Si può cercare, per esempio, di tener loro testa senza pretendere di avere ragione. Per richiamare la loro attenzione può essere utile chiamarli per nome, chiedendo se stanno dicendo sul serio, per andare oltre lo scherzo e capire le intenzioni che si celano dietro a tale comportamento. Un’altra tecnica può essere quelle di dimostrarsi cordiali, cioè comportarsi in modo diametralmente opposto al loro. Bisogna cercare un momento per affrontarli da soli in modo da smascherarli senza umiliarli.

Una seconda tipologia di persone difficili sono quelli definibili come “esplosivi”. Sono persone che perdono facilmente il controllo e tendono ad offendere. Generano silenzio nell’interlocutore che dovrebbe cercare di guardarli negli occhi per far loro capire che li stiamo prendendo sul serio. Per farli “calmare” si potrebbe cercare un momento di intimità, come bere qualcosa insieme, per chiarire cosa c’è che non va e offrire il proprio aiuto.

Una terza categoria di persone difficili sono quelli che si lamentano sempre. Chi non ne conosce? Si tratta di persone con un LOC esterno, cioè con uno scarso controllo sulla propria vita. Scaricano sugli altri i propri problemi e utilizzano spesso la congiunzione “ma”. L’antidoto da usare con queste persone è ascoltarle per far intendere che abbiamo capito ma senza dimostrare solidarietà. Bisogna stimolare in loro la ricerca di una soluzione chiedendo se hanno delle idee per risolvere il problema.

Abbiamo poi le persone “silenziose”. Sono quelle persone chiuse e poco reattive. Potrebbero essere confuse perché non capiscono ma allo stesso tempo non osano chiedere. In realtà, rimanendo in silenzio potrebbero acquisire un vantaggio, il silenzio offre loro protezione. Con queste persone bisogna cercare di dimostrare empatia, guardandoli in modo amichevole e cercando conversazioni informali, al di fuori del contesto.

Una quinta tipologia é rappresentata dalle persone “inaffidabili”, cioè quelle persone che pur di piacere prendono impegni sapendo che non riusciranno a rispettarli. Con queste persone occorre mettere in chiaro come stanno le cose e offrire un compromesso alla pari, cioè trovare una soluzione vincente per entrambi.

Ci sono poi i “negativisti”, cioè coloro che dicono di no a tutto, anch’essi hanno un LOC esterno e tendono spesso allo sconforto. L’antidoto per questo tipo di persone si basa su una contrapposizione positiva e realistica. È meglio non discutere con loro ma proporre alternative senza offrire soluzioni, per lasciare loro il tempo di decidere in modo consapevole.

La settima categoria di persone difficili è quella degli “esperti”. Si dividono in due gruppi. Gli esperti veri e quelli fasulli. I primi hanno la risposta giusta per tutto. Se gli dite che non è vero se la prendono a male. Si sentono forti e pensano di non aver bisogno di nessuno. Con questo tipo di persone è importante ripetere quello che dicono e fare domande precise per avere risposte operative. Gli esperti fasulli sono invece coloro che si informano ma non approfondiscono. A queste persone bisogna spiegare le cose come stanno a tu per tu per non fargli perdere la faccia.

Infine, l’ultima categoria di persone difficili che ho individuato sono gli “indecisi”. Queste persone non hanno le idee chiare e sono bloccate dalla preoccupazione eccessiva per la sensibilità degli altri. Sono coinvolti emotivamente e pensano che i problemi svaniscano da soli se si lascia passare un po’ di tempo. È importante aiutare queste persone a mettere le cose in chiaro, proporre loro una soluzione, offrire sostegno senza mettere pressione.

E tu, hai trovato altre categorie di persone difficili? Fammelo sapere!

Empower Your Staff: Let Them Take Decisions

In the mid-2000's the business man Brian Robertson wanted his business to increase by making the decision making processe more efficient. In was then that the concept of holacracy emerged for the first time in the United States.

According to Robertson, the only solution to work more efficiently would be promoting autonomy and reducing the number of parties involved in decision making. In a holacracy system, every business task / mission establishes a team that is free to make the decisions relating to their goals. On condition, of course, to remain consistent with the general objectives of the company.

What does it really mean working in a holacratic environment? First, giving back the sense of ownership and responsibility to the collaborators. To do this, you can organize groups of a few people; let’s say a maximum of ten people that work in a completely autonomous way. Each group would make concrete decisions for the group itself, without any control or hierarchical validation.

For topics of strategic importance, the debates will take place at the management level and all employees will participate. The votes counts the same. Young graduates in their first work experience count in the same way as senior employees. All groups may receive a budget to finance their various proposals and initiatives. This allows decisions to be taken quickly and by collective intelligence.

This type of horizontal organization tries to adapt to the needs and expectations of the new generations. In recent years, young jobseekers require companies to offer flexibility, autonomy, responsibility and above all a sense of utility. The concepts of nonsense job (bullshit job) and brown-out are more and more increasing.

Holacracy, by putting the person at the first place, seems to respond to these problems because it makes them aware of their importance within a team. Empowering people gives motivation, engagement, and therefore more effectiveness.

Obviously, you will not always agree within a team. However, this also represents a benefit, because the purpose of holacracy is not to eliminate the differences, but it is rather to encourage everyone to take the floor and to express their doubts. The group can analyse all the options and possible contradictions immediately. The group itself, after having overcome all possible misunderstandings, will find the solution. Of course, you need to be able to put aside your ego, as the common project will have the priority.

Responsabilità e motivazione

Verso la metà degli anni 2000, l’imprenditore americano Brian Robertson pensò che per rendere più efficace il suo business bisognasse cambiare il modo di prendere decisioni. Fu il quel periodo che emerse il concetto di olacrazia per la prima volta.

Secondo Robertson, per funzionare in maniera più agile, la sola soluzione è favorire l’autonomia e ridurre il numero delle parti coinvolte in una decisione. In un’olacrazia, ogni compito/missione aziendale dà luogo alla costituzione di una squadra che è libera di prendere le decisioni che riguardano i propri obiettivi. A condizione, ovviamente, di restare coerenti con gli obiettivi generali dell’impresa.

Cosa significa concretamente lavorare in un ambiente olacratico? Innanzitutto restituire il senso e la responsabilità del proprio lavoro ai collaboratori. Per far questo, ci si può organizzare in gruppi di poche persone, massimo una decina, completamente autonomi. Quindi ciascun gruppo prende delle decisioni concrete per il gruppo stesso, senza che ci sia nessun controllo o nessuna validazione gerarchica.

Per argomenti di importanza strategica, i dibattiti hanno luogo a livello di direzione e tutti vi partecipano. I voti sono uguali. Il voto di un giovane neolaureato alla sua prima esperienza di lavoro conta allo stesso modo di un dipendente di lunga esperienza. I gruppi possono ricevere un budget per finanziare le loro proposte e iniziative varie. Questo permette che le decisioni siano prese rapidamente e che si segua l’intelligenza collettiva.

Questo tipo di organizzazione orizzontale cerca di adattarsi alle esigenze e alle aspettative delle nuove generazioni. Negli ultimi anni, infatti, i giovani in cerca di lavoro richiedono alle aziende flessibilità, autonomia, responsabilità e soprattutto un senso di utilità. I concetti di lavoro senza senso (bullshit job) e brown-out^[1]sono sempre più diffusi.

L’olacrazia, mettendo davanti la persona, sembra rispondere a questi problemi perché fa prendere coscienza alla persona stessa della sua importanza all’interno di un team. Responsabilizzare permette di motivare, di coinvolgere e quindi di essere più efficaci.

Ovviamente, non si andrà sempre d’accordo all’interno di un team. Ma anche questo rappresenta un valore aggiunto, perché lo scopo dell’olacrazia non è quello di eliminare le differenze, anzi tutti sono incoraggiati a prendere la parola, a esprimere i propri dubbi e le proprie perplessità in modo tale da poter analizzare tutte le opzioni e le contraddizioni possibili immediatamente. La soluzione verrà trovata dal gruppo stesso, dopo aver superato le eventuali incomprensioni. Certo, bisogna essere in grado di mettere da parte il proprio ego perché è il progetto collettivo che conta e che è prioritario.

^[1]In inglese, il brown-out è il taglio dell’elettricità. In senso esteso, possiamo definire il brown-out come la mancanza di energia nel lavoro dovuta alla percepita mancanza di senso del lavoro stesso.

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